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風行全球一百多年的可口可樂公司是全世界最大的飲料公司。可口可樂在大眾看來一直是一家很年輕很有活力的品牌,它所代表的不僅僅是一種飲品,似乎更是一種生活方式。

其實,真正促使這個品牌百年屹立不倒的魔力就藏在它的創新型的人力資源管理中。

一、傳統遇見創新,可口可樂這樣尋找人才

在人才招聘領域,為了探索出更創新的方法來迎合現在的年輕人,可口可樂選擇了傳統加創新並存的方式。

據可口可樂大中華區及韓國區域HRVP劉乃瑛稱在可口可樂的招聘上采取了兩種模式,

一種是傳統意義上分析和研究現在可口可樂的高管具備什麽樣的特質和能力,變成可以打分的篩選模式。所以在傳統的一對一麵試之前,就已經做過一輪篩選。

另一種選擇了時下最熱也是年輕人最聚集的地方——直播,作為其校招的主要方式。

利用直播的方式讓優秀的學生進到公司,但並不是單純在校園裏做招聘,而是去一些咖啡廳、創業的地方,把氛圍營造得讓更多人願意來分享。

在那樣的環境下可以更好地跟學生交流,得到更好的一些洞察,知道怎麽樣可以吸引學生到可口可樂。

二、大數據平台下的人才管理戰略

在人才戰略管理方麵,唯一就是做人才戰略的分析和執行。在亞特蘭大總部的HR部門中,統計在全世界各地的可口可樂人才資料。

於此同時,可口可樂公司搭建了一個人力資源平台,更好地和外地資訊的連接,分析人才的競爭力在哪裏,或者企業需要的人才在哪個地方,在哪裏做投資。這隻是一個任命,怎麽利用大數據更有效地分析人才這樣一個承諾。

大數據人力資源管理平台的最終目的還是利用信息的平台或大數據提高員工的生產力或者效率。

劉乃瑛稱,“AG电子游艺非常強調品牌,AG电子游艺品牌跟大家有更多的溝通,跟內部的員工,AG电子游艺可以有一些交流,所以AG电子游艺花了很多在內部和外部的溝通。裏麵很多信息都有了,如果AG电子游艺全國各地都有AG电子游艺的業態,如果有問題,可以去裏麵找,AG电子游艺4.5萬名員工在中國,肯定能找到這個問題。不僅跟公司有交流,同時也提高他們的效率。”

可口可樂的員工通常會非常清晰地感受到他們手頭所做的哪怕再細小的工作與公司的發展有多麽密切、多麽直接的關聯。

知道如何去做並帶著驕傲去執行——這就是可口可樂公司的人力資源管理戰略。

三、3+3+3+3人事輪崗方案

可口可樂人事政策中有個“3+3+3+3”的方案,代表可口可樂的輪崗製度。它有兩個特點:一是年限。員工在同一崗位上的時間最多不可以超過3年。第二個特點是員工在晉升之前必須做一回培訓員。

這是一個緩衝,讓升職的員工在這段時間總結過去的業績,吸取曾經的教訓,並調整好心態和角色進入新的環節;同時也是為了做好知識的傳承工作。

四、培訓人才是主業,生產飲料是副業

培訓人才已成為可口可樂經營理念的一部分。在中國各地都有訓練中心、管理學院,對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓練。

① 分級製的培訓製度

在可口可樂公司,培訓分為高、中、低三級。

高層員工的培訓主要是以總部培訓發展組提供的培訓項目為主,如每年挑選一些高級經理去清華大學接受外國教授一個月的培訓。

對中層員工的培訓則主要側重於他們掌握新的管理知識、新的技能,優秀者去廈門大學培訓一個月。

一般員工培訓則側重於本職崗位的專業技能,在培訓中主要抓住潛力好、能力強的員工進行重點培訓,這些培訓主要是多提供給他們一些新領域的知識與技能,以達到升職後工作崗位的需求。

而企業中層的重點員工與基層的重點員工,一般來說是企業培訓的重點,公司會集中資源對他們進行強化培訓。

在業務技能的培訓上,可口可樂係統的培訓是經常性、全員性的。如對於新的業務員,由老的業務骨幹(業務主任、經理)在本單位內定期或不定期進行業務培訓;對 於老業務骨幹則分批到上層管理部門(稱為可口可樂管理學院)參加培訓,不斷從實踐的總結和理論的指導上提高業務技能。

② 分享係統培訓經驗

關於係統培訓,現在可口可樂在中國大概有10000多名員工(包括全國的22個裝瓶廠),也有很多的相關行業的人員。

可口可樂係統本身是全球性的,可口可樂也派送員工到美國總部,跟其他同事學習交流;到香港可口可樂中國地區辦事處總部培訓;還有菲律賓、東南亞、澳大利亞、泰國,都有不同的銷售人員、市場人員、人力資源人員、公關人員,有很多交流機會,整個係統經驗分享是十分重要的。

③ 企業理念的培訓

任何一個企業都少不了企業理念的培訓,可口可樂也不例外。

理念灌輸是可口可樂係統培訓工作的基本內容。可口可樂係統創始人關於“可樂的成功來自於每一名員工從每一天的每一件事情認真做起”的教誨更是成為大家的信條與行為指南。

可口可樂也許是全球最重視文化建設並且文化建設最成功的企業之一,其文化不但已成為美國文化的象征,甚至有成為全球文化象征的趨勢。這正是可口可樂目前努力希望達到的目標之一。

可口可樂的培訓哲學非常有韻味,“市場上需要培訓什麽就培訓什麽。”

一般而言,企業產品生產時更強調以顧客需求為導向,有需求才有市場,才會有利潤。但企業在做員工培訓的時候,也需要以需求為導向,一方麵是企業的需求,企業需要員工知道什麽、提高哪些技能;另一方麵是員工的需要,工作需要或者精神需要等。

另外,可口可樂提出了市場需要,社會不斷進步的過程中,對企業也會不斷提出新的要求和挑戰,因此,根據市場需要對員工進行培訓,不僅利於產品的開發,更是企業與時俱進的必要條件。

總 結

在經曆了一百多年後,可口可樂除了經典味道和經典文化,它在人力資源管理方麵的創新和想象力也值得尋味。

可口可樂不僅在尋找人才方麵下足功夫,還建立了人力資源的大數據平台,實時傳遞品牌歸屬感。

可口可樂鼓勵員工不斷學習,並予以激勵,讓員工從自然人變成“可口可樂人”,想象力MAX!

信息來源:谘詢公司

可口可樂HRVP親述:生產飲料隻是副業,主業是培養

風行全球一百多年的可口可樂公司是全世界最大的飲料公司。可口可樂在大眾看來一直是一家很年輕很有活力的品牌,它所代表的不僅僅是一種飲品,似乎更是一種生活方式。

其實,真正促使這個品牌百年屹立不倒的魔力就藏在它的創新型的人力資源管理中。

一、傳統遇見創新,可口可樂這樣尋找人才

在人才招聘領域,為了探索出更創新的方法來迎合現在的年輕人,可口可樂選擇了傳統加創新並存的方式。

據可口可樂大中華區及韓國區域HRVP劉乃瑛稱在可口可樂的招聘上采取了兩種模式,

一種是傳統意義上分析和研究現在可口可樂的高管具備什麽樣的特質和能力,變成可以打分的篩選模式。所以在傳統的一對一麵試之前,就已經做過一輪篩選。

另一種選擇了時下最熱也是年輕人最聚集的地方——直播,作為其校招的主要方式。

利用直播的方式讓優秀的學生進到公司,但並不是單純在校園裏做招聘,而是去一些咖啡廳、創業的地方,把氛圍營造得讓更多人願意來分享。

在那樣的環境下可以更好地跟學生交流,得到更好的一些洞察,知道怎麽樣可以吸引學生到可口可樂。

二、大數據平台下的人才管理戰略

在人才戰略管理方麵,唯一就是做人才戰略的分析和執行。在亞特蘭大總部的HR部門中,統計在全世界各地的可口可樂人才資料。

於此同時,可口可樂公司搭建了一個人力資源平台,更好地和外地資訊的連接,分析人才的競爭力在哪裏,或者企業需要的人才在哪個地方,在哪裏做投資。這隻是一個任命,怎麽利用大數據更有效地分析人才這樣一個承諾。

大數據人力資源管理平台的最終目的還是利用信息的平台或大數據提高員工的生產力或者效率。

劉乃瑛稱,“AG电子游艺非常強調品牌,AG电子游艺品牌跟大家有更多的溝通,跟內部的員工,AG电子游艺可以有一些交流,所以AG电子游艺花了很多在內部和外部的溝通。裏麵很多信息都有了,如果AG电子游艺全國各地都有AG电子游艺的業態,如果有問題,可以去裏麵找,AG电子游艺4.5萬名員工在中國,肯定能找到這個問題。不僅跟公司有交流,同時也提高他們的效率。”

可口可樂的員工通常會非常清晰地感受到他們手頭所做的哪怕再細小的工作與公司的發展有多麽密切、多麽直接的關聯。

知道如何去做並帶著驕傲去執行——這就是可口可樂公司的人力資源管理戰略。

三、3+3+3+3人事輪崗方案

可口可樂人事政策中有個“3+3+3+3”的方案,代表可口可樂的輪崗製度。它有兩個特點:一是年限。員工在同一崗位上的時間最多不可以超過3年。第二個特點是員工在晉升之前必須做一回培訓員。

這是一個緩衝,讓升職的員工在這段時間總結過去的業績,吸取曾經的教訓,並調整好心態和角色進入新的環節;同時也是為了做好知識的傳承工作。

四、培訓人才是主業,生產飲料是副業

培訓人才已成為可口可樂經營理念的一部分。在中國各地都有訓練中心、管理學院,對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓練。

① 分級製的培訓製度

在可口可樂公司,培訓分為高、中、低三級。

高層員工的培訓主要是以總部培訓發展組提供的培訓項目為主,如每年挑選一些高級經理去清華大學接受外國教授一個月的培訓。

對中層員工的培訓則主要側重於他們掌握新的管理知識、新的技能,優秀者去廈門大學培訓一個月。

一般員工培訓則側重於本職崗位的專業技能,在培訓中主要抓住潛力好、能力強的員工進行重點培訓,這些培訓主要是多提供給他們一些新領域的知識與技能,以達到升職後工作崗位的需求。

而企業中層的重點員工與基層的重點員工,一般來說是企業培訓的重點,公司會集中資源對他們進行強化培訓。

在業務技能的培訓上,可口可樂係統的培訓是經常性、全員性的。如對於新的業務員,由老的業務骨幹(業務主任、經理)在本單位內定期或不定期進行業務培訓;對 於老業務骨幹則分批到上層管理部門(稱為可口可樂管理學院)參加培訓,不斷從實踐的總結和理論的指導上提高業務技能。

② 分享係統培訓經驗

關於係統培訓,現在可口可樂在中國大概有10000多名員工(包括全國的22個裝瓶廠),也有很多的相關行業的人員。

可口可樂係統本身是全球性的,可口可樂也派送員工到美國總部,跟其他同事學習交流;到香港可口可樂中國地區辦事處總部培訓;還有菲律賓、東南亞、澳大利亞、泰國,都有不同的銷售人員、市場人員、人力資源人員、公關人員,有很多交流機會,整個係統經驗分享是十分重要的。

③ 企業理念的培訓

任何一個企業都少不了企業理念的培訓,可口可樂也不例外。

理念灌輸是可口可樂係統培訓工作的基本內容。可口可樂係統創始人關於“可樂的成功來自於每一名員工從每一天的每一件事情認真做起”的教誨更是成為大家的信條與行為指南。

可口可樂也許是全球最重視文化建設並且文化建設最成功的企業之一,其文化不但已成為美國文化的象征,甚至有成為全球文化象征的趨勢。這正是可口可樂目前努力希望達到的目標之一。

可口可樂的培訓哲學非常有韻味,“市場上需要培訓什麽就培訓什麽。”

一般而言,企業產品生產時更強調以顧客需求為導向,有需求才有市場,才會有利潤。但企業在做員工培訓的時候,也需要以需求為導向,一方麵是企業的需求,企業需要員工知道什麽、提高哪些技能;另一方麵是員工的需要,工作需要或者精神需要等。

另外,可口可樂提出了市場需要,社會不斷進步的過程中,對企業也會不斷提出新的要求和挑戰,因此,根據市場需要對員工進行培訓,不僅利於產品的開發,更是企業與時俱進的必要條件。

總 結

在經曆了一百多年後,可口可樂除了經典味道和經典文化,它在人力資源管理方麵的創新和想象力也值得尋味。

可口可樂不僅在尋找人才方麵下足功夫,還建立了人力資源的大數據平台,實時傳遞品牌歸屬感。

可口可樂鼓勵員工不斷學習,並予以激勵,讓員工從自然人變成“可口可樂人”,想象力MAX!



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